Fairway Market, qui se doit d’avoir présenté aux New-Yorkais les clémentines, le radicchio, la fleur de sel et les fruits mûris sur vigne, a commencé comme une petite épicerie à 74th Street et Broadway, dans l’Upper West Side de Manhattan, où il se trouve toujours. . Selon la tradition familiale, Nathan Glickberg est arrivé à Ellis Island en provenance de Russie dans les années 1910 et, en 1933, avait économisé suffisamment d’argent pour ouvrir son propre magasin de fruits et légumes. Les signes d’une fixation familiale avec les produits sont évidents sur une photo en noir et blanc prise quelque temps dans les environs de la Seconde Guerre mondiale: l’épouse de Nathan, Mary Glickberg, est habillée de talons, de perles et d’un chignon plié en omelette et, pour son portrait formel, placé devant les caisses de fruits en bois branlantes du magasin, qui s’affaissent sous le poids des pommes, des citrons et des oranges empilés à hauteur d’épaule. À l’époque, les poires étaient emballées dans des carrés de papier, que Nathan gardait et plaçait à côté des toilettes. Ce qui était assez bon pour la peau des poires était, de toute évidence, assez bon pour son.
En 1954, Nathan a amené son fils, Leo. En 1974, Leo a fait venir son fils, Howie, et ensemble ils ont fait venir Harold Seybert et David Sneddon, beaux-frères qui avaient vendu des tomates en gros. Sous la montre de Howie, Harold et David, le magasin Fairway s’est agrandi, s’étendant dans le déjeuner Tibbs voisin, puis dans la pharmacie voisine, puis dans le supermarché D’Agostino au nord. «Nous les battions», m’a dit joyeusement Howie. «Ils ne pouvaient pas gagner leur vie.» En 1995, les partenaires ont ouvert un deuxième Fairway, dans une ancienne usine de conditionnement de viande à Harlem. Cela a amené ma grand-mère, ravie de pouvoir faire ses courses dans un supermarché juste au coin de son appartement. Et ma grand-mère m’a amené.
Je ne me souviens pas de ma première visite à Central Park ou au Metropolitan Museum of Art, mais je me souviens de mon premier voyage à Fairway. Venant de l’Oregon, où j’ai grandi, j’avais l’impression que Fairway avait emporté le grand esprit impétueux de New York et l’avait entassé dans un seul magasin: Il y avait le fracas des corps dans le métro à l’heure de pointe; le rugissement sourd et le skronk occasionnel de Midtown; L’aspect hyperactif de Times Square, avec des panneaux criant de toutes parts (poivrons farcis faits à la main: wow! hooo! étrange mais vrai!) et des peintures murales festives mettant en vedette des steaks de la taille d’un taxi et des prix de gros prometteurs pour le client de détail. Ma grand-mère, qui avait été forcée de fuir sa maison dans ce qui était alors la Yougoslavie pendant la Seconde Guerre mondiale, avait passé près de deux décennies en tant qu’apatride et, avant de venir aux États-Unis, préparait des repas de famille à partir de choux, d’abats et de des produits avec lesquels les agriculteurs ont payé mon grand-père pour l’enseignement dans une école rurale italienne. Fairway, pour elle, était un lieu d’abondance surréaliste. Elle pouvait faire rouler son chariot d’épicerie en métal noir en bas de la colline et le remonter bourré de plats de l’ancien et du nouveau pays: une bague danoise d’Entenmann, du Kraš Napolitanke, des muffins anglais de Thomas, du salami hongrois, du panettone, des hot-dogs, de l’ajvar, flocons de maïs. Et les offres! Elle m’asseyait à la table de la cuisine et, rayonnante, sortait de nouvelles marques de biscuits gaufrés pour s’émerveiller du peu qu’elle avait payé. Fairway a acquis un statut mythique dans notre famille. Nous n’avons pas fait un voyage au supermarché autant qu’un pèlerinage.
En 2007, Harold et David voulaient prendre leur retraite. Avec Howie, ils ont fait appel à Sterling Investment Partners, une société de capital-investissement qui a acquis une participation de 80% dans la société dans le cadre d’une transaction valorisant Fairway à 132 millions de dollars. Depuis lors, Fairway s’est agrandi à 14 magasins dans la zone à trois états, est devenu public, a déclaré faillite, a passé à travers les propriétaires et a de nouveau déclaré faillite. Le 25 mars, neuf jours après que les restaurants de New York ont été interdits de sièges pour les clients et cinq jours après que les épiceries aient été déclarées l’une des rares entreprises autorisées à garder leurs portes ouvertes, Fairway a annoncé qu’elle avait vendu six magasins, les baux de deux autres, et son nom dans une vente aux enchères de faillite. La nouvelle est venue alors même que les clients faisant la queue à l’extérieur de Fairway de leur quartier, dépensant près de trois fois plus que d’habitude en épicerie et trouvant les gérants de magasin incapables de garder beaucoup en stock. Le sort des six autres magasins reste, à ce jour, incertain.
Telle est la situation actuelle des supermarchés whiplash. Longtemps considéré comme l’une des entreprises à la marge la plus mince et l’un des endroits les moins attendus à visiter, le supermarché est, depuis plus d’une décennie, assailli par les géants du commerce électronique, accusés d’avoir Des Américains gras, accusés de contribuer au changement climatique, abandonnés au profit des restaurants, et, dans certaines parties du pays, disparaissent à un rythme inquiétant. L’estime du supermarché est si faible que, bien que Fairway en soit techniquement un, Howie s’est hérissé quand je l’ai appelé ainsi. «Je n’ai jamais aimé que nous soyons considérés comme un supermarché», m’a-t-il dit. «Nous étions, vous savez, un magasin d’alimentation.
Pourtant, ces derniers mois, le supermarché a pris une nouvelle centralité dans la vie des Américains. Les caissiers, les stockeurs, les distributeurs, les grossistes, les emballeurs, les cueilleurs et les chauffeurs de camion ont, même en l’absence de garanties sanitaires adéquates, continué à travailler pour que les étagères restent approvisionnées. Foodtowns, marchés aux pépites et Piggly Les Wigglys sont apparus comme des bouées de sauvetage cruciales, engendrant une large réappréciation de l’une des institutions les plus distinctement américaines. Les courses ne font plus partie d’une longue liste de courses banales. Pour beaucoup de gens, c’est la course – la seule – et cela ne semble pas inévitable, mais quelque peu incroyable de pouvoir faire du tout.
Les supermarchés, techniquement définis comme des mastodontes abritant 15000 à 60000 produits différents, des tampons aux tranches de dinde, ont évolué dans le seul endroit où ils auraient pu: les États-Unis d’A. Quatorze ans après que le créateur de Piggly Wiggly au Tennessee eut l’idée révolutionnaire d’un épicerie en libre-service où les gens pouvaient chasser et ramasser de la nourriture dans les allées plutôt que de demander à un employé d’aller chercher des articles derrière un comptoir, Michael Cullen (se baptisant lui-même le «World’s Greatest Price Wrecker») a ouvert le premier supermarché américain, King Kullen, en 1930 à un garage converti en Jamaïque, Queens. (Il y a un débat sur qui était le premier, mais au fil des ans, le roi Kullen a s’est poussé à l’avant de la ligne.)
Pendant environ 300 ans, les Américains se nourrissaient de petits magasins comme celui de Nathan Glickberg et des marchés publics, où acheter de la nourriture impliquait de la boue, des poulets hurlants, des nuages de mouches, des odeurs cadavériques, du marchandage, du troc et des court-circuits. Le supermarché a pris l’usine fordiste, en mettant l’accent sur l’efficacité et la normalisation, et l’a repensée comme un lieu d’achat de nourriture. Les supermarchés ne se sentent peut-être pas à la pointe de la technologie maintenant, mais ils étaient – une «révolution dans la distribution», déclara un chercheur en supermarché en 1955. C’étaient des merveilles si exotiques que, lors de sa première visite officielle aux États-Unis, en 1957, la reine Elizabeth II a insisté sur une visite impromptue d’un aliment géant de banlieue du Maryland. Lors de sa propre visite aux États-Unis en 1989, Boris Eltsine a fait un détour imprévu de 20 minutes vers un supermarché du Texas qui est crédité de l’avoir aigri sur le communisme. «Quand j’ai vu ces étagères remplies de centaines, de milliers de canettes, des cartons et des marchandises de toutes sortes », écrivait Eltsine dans son autobiographie,« pour la première fois, je me sentais franchement malade de désespoir pour le peuple soviétique.
Au cours des 90 dernières années, le supermarché américain moyen est passé de 12 000 pieds carrés à près de 42 000 – assez grand pour avaler le Lincoln Memorial, deux terrains de basket-ball et quelques Starbucks et avoir encore faim de plus. La disposition typique des supermarchés a à peine changé pendant cette période et pourrait être considérée comme un mulet inversé: fête à l’avant, affaires à l’arrière. La plupart des magasins ouvrent avec une abondance colorée de fleurs et de produits (une bouffée de fraîcheur pour aiguiser nos appétits), suivie de l’étendue de survol du magasin du centre (canettes, pots, boîtes, sacs), suivie, au retour, par le lait , des œufs et d’autres produits de base (poussés en Sibérie pour que vous traversiez le plus possible le magasin et que vous soyez tenté en cours de route). Les concepteurs de magasin peuvent choisir parmi une variété de plans d’étage: chemin forcé, écoulement libre, îlot, roue de wagon – mais de loin le plus populaire est la combinaison grille / circuit de course, avec des articles non périssables dans les allées rectilignes, et les rayons de charcuterie, de fromage, de viande, de fruits de mer et de produits de la mer les encerclant sur l’hippodrome au nom exaltant, ainsi appelé parce que nous scoot plus rapide sur le périmètre du magasin.
Au fur et à mesure que le supermarché proliférait, nos soupçons à son égard augmentaient également. Nous avons longtemps craint que cette «révolution de la distribution» n’utilise la magie noire des entreprises sur nos appétits. Le livre The Hidden Persuaders, publié en 1957, avertissait que les supermarchés mettaient les femmes dans une «transe hypnoïde», les faisant déambuler dans les allées en se cognant dans des boîtes et en «arrachant des choses des étagères au hasard». Il y a quelques années, le National Geographic a publié un guide (l’un parmi tant d’autres) pour «survivre à la psychologie sournoise des supermarchés», comme si acheter du lait était chargé de risques existentiels. Les supermarchés ont établi des comparaisons avec les casinos – les deux sont censés nous manipuler habilement pour rester plus longtemps et dépenser plus – cependant, selon un architecte spécialisé dans la construction de magasins, cela donne beaucoup trop de crédit aux épiciers régionaux.
Pourtant, un nombre impressionnant d’études ont rassemblé tout, de la surveillance vidéo au suivi oculaire pour décoder notre comportement lors des achats de nourriture. Les résultats suggèrent que nous ne nous sommes pas appliqués. Une analyse de plus de 400 millions de courses par la société VideoMining a révélé que la visite moyenne d’un supermarché ne dure que 13 minutes. Au cours de notre séjour là-bas, selon une étude publiée dans The Journal of Consumer Research, nous démontrons généralement «seulement un degré minimal d’effort cognitif». Mon examen de plus de trois douzaines d’articles, allant de «Observation de l’interaction parent-enfant dans la prise de décision des supermarchés» (moins excitant qu’il n’y paraît) à «Gestion des étagères et élasticité de l’espace» (fortement recommandé), révèle que nous ignorons une tiers des colis sur les étagères; ne jamais atteindre les trois quarts du magasin; prendre une moyenne de seulement 13 secondes pour choisir un produit (y compris le temps qu’il faut pour marcher dans l’allée et localiser l’article); dépenser 40 pour cent de notre argent sur les chips ou boissons pour sportifs que le gérant du magasin fait la promotion sur les bouchons des allées; consacrer, au plus, 30 pour cent de notre temps dans un magasin à sélectionner réellement les choses à acheter; et, selon un article de 2012 dans Obesity Reviews, consacrer le reste de notre voyage de magasinage à «l’errance inefficace».
Les experts ont conclu que nous achetons plus de produits stockés au niveau des yeux ou juste en dessous, pensons plus fortement aux articles placés sur des étagères élevées, sommes 40% plus susceptibles de donner un second aspect à un produit s’il a huit parements sur une étagère à la place. de quatre, et achètera 6 pour cent de soupe en conserve en moins si elle est organisée par ordre alphabétique par saveur au lieu de groupée par marque. (L’inefficacité peut être rentable, et l’étude sur la soupe a observé que rendre les produits plus faciles à localiser correspondait à une baisse des ventes.) Des résultats tels que ceux-ci sont utilisés pour créer planogrammes: cartes allée par allée, étagère par étagère, pouces par pouces indiquant si Jell-O a deux ou trois faces et si Coke Zero se trouve à gauche ou à droite de Coca Light. (Souvent, les fabricants dont les produits se vendent le plus dans une catégorie – comme Kellogg’s ou Coca-Cola – peuvent conseiller les épiciers sur l’endroit où placer leurs produits ainsi que ceux de leurs concurrents.) plus généralement, ils sont déterminés à l’aide d’un logiciel de «gestion des catégories» qui, pour un fournisseur, repose sur «l’optimisation de l’assortiment en fonction de l’espace», «une chaîne d’approvisionnement robuste et des analyses en rayon» et d’autres éléments susceptibles de vous éblouir. «Nous changeons constamment de planogrammes dans les magasins, 52 semaines par an», m’a dit un cadre de supermarché.